在当下的商业环境中，不少企业主都感慨生意愈发艰难。投入大量资金做广告，新顾客来了又迅速流失；大力开展促销活动，利润却微薄得可怜。许多企业依旧遵循“拉新—激活—留存”的传统模式，试图通过优化用户漏斗来实现业务增长，然而现实却给了他们沉重一击，这套打法在如今的市场环境下已难以奏效。
市场环境已发生巨变，曾经“遍地是金”的增量时代一去不复返，如今已步入存量甚至缩量阶段。以餐饮行业为例，2024年全国餐厅数量从900万家锐减至770万，仅北京前10个月餐饮收入就下滑了5.1%，关店速度更是首次超过开店速度。电商领域同样如此，流量成本不断攀升，消费者愈发精明，单纯依靠砸钱获取曝光，根本无法支撑企业的长期发展。
那些能够穿越经济周期的企业，往往不走寻常路，它们并非依靠“卷转化率”取胜，而是对整个价值链进行重新设计，构建起难以被模仿的竞争优势。山姆会员店和Costco便是典型代表，它们采取了一种看似“自断财路”的策略——要求消费者先缴纳会员费才能进店购物。这一举措在传统超市看来不可思议，但正是这个“门槛”，成为了它们的核心竞争力。
这种“硬折扣 + 会员制”模式在2025年的中国市场加速落地，众多本土超市纷纷效仿，足以证明其可行性与有效性。再看国产日化品牌植护，当同行都在拼价格、拼产品规格时，它反其道而行之，将抽纸做得又大又厚，包装采用高级橙色，使其摆放在浴室中宛如一件艺术品。这一创新举措让植护在抖音平台一年卖出超10亿包，成功重新定义了“纸巾的价值”，将其从单纯的消耗品转变为家居美学的一部分。
瑞幸咖啡的成功同样值得借鉴。许多人认为瑞幸靠9.9元低价策略打天下，实则背后是一套高度数字化的供给体系在支撑。几万家直营门店、AI智能选址、柔性供应链以及爆款快速测试迭代能力，让瑞幸即便面对库迪等模仿者，也能稳稳占据市场。因为其点位具有独占性，数据为自身所有，运营效率更是竞争对手难以企及的。
由此可见，优秀的商业模式并非追求“大而全”，而是聚焦于“最值钱的核心环节”，并将其做到极致。到了2025年，清醒的企业都开始将有限资源投入到别人难以复制的关键要素上。在餐饮行业，霸蛮米粉创始人张天一提出，如今竞争的关键不在于开店速度，而在于提升老店的经营质量。他要求团队重点关注一个指标：每100个顾客中，至少要服务好95个。因为一个忠诚用户一年能为企业带来600元以上的价值，失去这样的用户无疑是巨大的损失。
零售领域的胖东来同样成为行业标杆，它彻底从消费者角度重构渠道逻辑，直接对接工厂，砍掉中间商，以透明价格和真实信息帮助消费者做出决策。这与日本7 - Eleven多年前推行的“制贩同盟”模式异曲同工，即制造商与零售商深度绑定，共同服务用户，如今中国终于有企业开始认真践行这一理念。
电商行业也在发生转变，过去企业追求GMV（成交总额），如今则更看重LTV（用户终身价值）。聪明的商家不再追求“一锤子买卖”，而是通过企业微信沉淀私域流量，利用分层权益激活高净值客户，再通过场景化组合销售（如露营装备套餐、办公室健康零食箱等）提升客单价和复购率，目标是“养一个用户一辈子”。
这些成功案例的共同之处在于，它们都依靠构建结构优势而非短期刺激来实现发展。以网约车平台为例，若仅聚焦于乘客拉新，企业规模难以做大；但若能降低司机购车成本、优化保险赔付、推广电动车，就能降低整个生态的成本，提升竞争力。低温牛奶市场同样如此，中国冰鲜纯牛奶市场占比不到5%，而欧洲普遍在90%以上，差距并非在于消费者需求，而是冷链成本高、制造效率低以及收入水平等因素制约。
