2026年春节期间，盒马以近45%的销售额同比增速引发行业关注，这家曾因战略摇摆陷入困境的新零售企业，正通过“鲜生大店+超盒算NB”的双轮驱动模式，向“三年内营收破2000亿”的目标发起冲刺。从上海金桥的首家试验店到如今覆盖全国的零售网络，盒马的十年蜕变折射出中国新零售行业从流量争夺到效率深耕的转型轨迹。
2016年1月，上海金桥国际商业广场地下一层，侯毅带领团队在尚未完工的门店里调试配送系统。这个将餐饮区占比设定为35%的超市，通过现场加工海鲜的创新模式，试图重新定义“鲜”的标准。马云与张勇的到访成为关键转折点——当波士顿龙虾从水池到餐桌仅需15分钟时，阿里决定为这个实验项目注入数亿资金，并在淘宝APP首页开辟专属入口。2017年上海日月光店开业时，线上订单占比突破60%，消费者用“比菜市场更便捷”的评价，验证了新零售模式的可行性。
快速扩张的代价在2019年显现。昆山新城吾悦广场店因选址失误成为首家关闭的门店，日均200人的客流量无法覆盖冷链设备的运营成本。时任CEO侯毅后来承认：“当时误以为开店速度等于市场占有率，忽视了零售本质是‘人货场’的精准匹配。”更严峻的挑战来自业态试错——社区mini店缺乏冷链支撑、奥莱折扣店损伤品牌心智、邻里自提站履约成本过高，12种业态的盲目探索导致资源严重分散。阿里集团战略的反复调整，使得盒马十年间始终未能实现持续盈利。
2020年10月，上海森兰商都的X会员店开业首日即创下1.5万人次客流，但高光时刻未能持续。运营经理李姐回忆，会员们逐渐发现同款商品价格高于鲜生店，而“1小时达”的配送承诺进一步推高运营成本。当山姆会员店通过Member's Mark系列实现30%自有品牌占比时，盒马MAX系列仍以贴牌商品为主，某款洗衣液与普通品牌同厂生产却溢价20%。2023年底暂停会员续费的决策，成为压垮信任的最后一根稻草，尽管次年恢复会员制，但流失的用户已难以挽回。
