近日，一封来自旺旺集团内部的信件在快消行业引发轩然大波。这封信出自集团创始人兼董事长蔡衍明之手，题为《大团结——致全体旺旺人的一封信》。信中，这位69岁的企业家用“重大经营危机”六个字，直指集团当前面临的严峻形势。
蔡衍明在信中坦言：“今天的苦果，是我们过去几年来因循怠惰、未能及时采取正本清源的做法所致。”这位一向以强硬、自负形象示人的台商，此次罕见地自我批评，折射出这家老牌快消企业正陷入前所未有的困境。
引发这场危机的直接导火索是7月26日发布的盈利预警。数据显示，2026财年第一季度（4-6月），集团收益同比下滑约6%，而权益持有人应占利润更是同比大降约38%。营收仅个位数下滑，利润却近乎腰斩，这种反差暴露出企业盈利能力正在加速恶化。
事实上，危机信号在上一财年就已显现。2025财年（截至2026年3月），旺旺营收虽创下244.01亿元的历史新高，但净利润却同比下滑11.5%至38.37亿元，净利率从18.4%收窄至15.7%。这种“增收不增利”的现象，成为集团发展潜藏的定时炸弹。
成本端，进口全脂奶粉和棕榈油价格双位数上涨，直接冲击占营收半壁江山的乳品及饮料板块。但更致命的内伤来自费用端：营收微增的同时，分销费用和管理费用却刚性上涨，一季度营业费用增幅达到“高单位数”，其中新渠道拓展和新产品推广投入占据相当比例。钱花出去了，效果却微乎其微。
产品老化是更深层的危机。蔡衍明在信中承认：“我们靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变。”翻开旺旺的产品目录，仙贝（1983年）、雪饼（1984年）、小馒头（1994年）、旺仔牛奶（1996年）等经典产品占据主导地位。其中，旺仔牛奶一个单品就撑起乳品饮料板块51%的营收，堪称“半个旺旺”的支柱。
尽管旺旺也推出过冻痴、邦德咖啡、Mr.HOT辣人系列等新品，但无一能复制旺仔牛奶的成功。在消费者健康意识觉醒的今天，高糖分的旺仔牛奶正面临市场挑战。老产品不敢动怕丢基本盘，新产品起不来接不住班，这种青黄不接的局面让企业陷入两难。
渠道失血则加速了危机的蔓延。蔡衍明在信中特别指出经销商合作模式的问题：“与经销商客户的合作方法多年未能与时俱进，造成目前客户流失及经营旺旺产品利润逐年下降。”传统批发渠道曾是旺旺的制胜法宝，但如今却成为最大短板。2026财年第一季度，这一渠道收益同比出现双位数衰退。
社区团购、即时零售、直播电商等新业态的崛起，分流了传统渠道的客流。更关键的是，经销商卖旺旺的利润越来越薄：老产品价格透明，毛利微薄；新品又推不动，辛辛苦苦一年不如卖几个网红品牌赚钱。这种恶性循环导致经销商不断减少旺旺产品的进货量，甚至让出最佳货架位置。
面对困境，蔡衍明在信中放出狠话：“集团现在要的是能有贡献、有功劳的旺旺人！没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰！”这番言论折射出旺旺已染上典型的大企业病：层级繁多、流程冗长、人浮于事。有快消行业人士透露，旺旺很多区域的经销商合作模式和费用核销流程十年未变，市场早已天翻地覆，内部却仍按老一套办事。
此次蔡衍明亲自下场推动改革，要求“该节省的一定要当作自己家的钱来节省”“新的业务做法大家一定要勇敢、积极尝试”，显示出这位69岁企业家的紧迫感。但改革从来不是易事，一家几万人的企业，盘根错节的老关系、老流程、老习惯，岂是一封内部信就能改变的？
旺旺的困境并非个案。近年来，传统食品饮料巨头普遍面临营收停滞或利润下滑的挑战。这本质上是一代人的品牌与新一代消费者的碰撞。过去三十年，快消行业的逻辑是“找一个大单品，铺遍全国渠道，靠规模效应赚钱”，但如今消费者分层、渠道碎片化、流量去中心化的新现实，让这种模式难以为继。新品牌从细分赛道切入，用直播、社群、内容等新方式蚕食老巨头的市场份额。
蔡衍明的这封内部信，与其说是警示，不如说是向过去的自己宣战。当一家企业开始直面自身问题时，转机或许已不遥远。但这场改革能否成功，仍需时间检验。
