电商行业近年来竞争愈发激烈，阿里与京东作为两大巨头，发展路径截然不同。2016年，马云提出“新零售”概念，核心在于线上线下相互打通、彼此赋能。此后，阿里巴巴凭借自身在零售领域的强大影响力与资金实力，积极布局线下实体，收购了银泰百货、大润发等众多线下零售企业。然而，到2025年，阿里却陆续卖出银泰百货、大润发，甚至一度传出要出售盒马的消息，这一系列举动被外界视为阿里新零售实践的失败。
回顾电商发展历程，马云与刘强东曾多次公开交锋。2015年，马云认为京东搞自营物流是“高度重资产”模式，预测十年后京东物流达到100万人规模时，会拖垮自身。如今，京东虽未被拖垮，但确实朝着“越来越重”的方向发展。京东在物流领域持续投入，构建了庞大的自营物流体系，这成为其区别于其他电商平台的重要标志。
近期，京东又有新动作，宣布将推出全新复合商业空间JD SPACE（京东天地）。这一举措不仅是京东在重资产道路上继续前行的标志，更是其深化线上线下一体化零售创新实验的挑战。京东天地以自营与品牌相结合的方式，致力于构建集品质零售、文化艺术体验、轻社交于一体的线下沉浸式消费新场景。首站将于今年9月在江苏宿迁亮相，随后北京、上海、深圳等一线城市也将陆续跟进。
JD SPACE被京东定义为“全新复合商业空间”，简单来说，就是业态丰富多样。它将依托京东强大的自营生态、超级供应链与数智化运营能力，引入众多优质品牌店铺，采用“自营 + 品牌”双轮驱动模式。这里不仅有京东101HOME、京东全球购、京东医美等自营店，还将落地全球首家京东美妆集合店、京东户外运动集合店、京东酒世界超级体验店、京东高端音频相机游戏集合店和京东乐器旗舰店等，打造京东自营业态的“线下旗舰集群”。有观点认为，JD SPACE集合了3C卖场、传统商业中心和新兴街区的特点，但从目前规划看，它更像是传统购物中心的“盒子”模式，而非开放式街区。
京东在线下的店态形式本就丰富多样。在电器、3C电子、家居生活品类方面，有京东MALL、京东电器城市旗舰店、京东家电专卖店、京东之家；超市业态有京东七鲜、京东折扣超市；酒水时尚品类有京东酒世界、京东奥莱、京东全球购跨境体验店；此外还有京东养车、京东大药房、京东便利店、京东101HOME等。此次推出的JD SPACE，规模堪称京东线下实体之最。与主要销售电器的京东MALL相比，京东天地涵盖全品类生活，除家电外，还涉及美妆、户外、酒饮、医美、书店和美术馆等多个领域。
今年以来，京东在商业地产领域动作频繁，频繁斥巨资拿地。4月20日，京东以6.63亿竞得杭州钱江世纪城沿江商业用地；4月21日，在北京亦庄花费17.57亿拿下2宗商业金融用地；4月10日、11日，在宿迁接连拿下两个地块，总价约3.69亿，总建筑面积高达57.2万平方米，一个月内拿地投入达27.89亿元。5月22日，京东官宣加码商业地产，推出比京东MALL更高一级的JD SPACE京东天地，似乎决心在线下购物中心业务上大展拳脚。
京东开线下购物中心，优势与短板并存。优势方面，京东依托强大的供应链，JD SPACE拥有超级供应链与自营旗舰集群带来的“货”的优势。京东将线上20万 + SKU、源头直采、7天库存周转的能力引入线下，自营集合店能实现线上线下同价甚至更优，还能展示长尾商品，这是传统购物中心难以做到的。其次，店仓一体与“京东秒送”即时履约优势明显。消费者可线下体验、扫码下单，30分钟至1小时内送达，解决了大家电和大包装商品的携带难题，形成“到店种草 + 到家履约”的闭环。再者，拿地成本低且能锁定种子客流。JD SPACE毗邻京东总部和产业园，天然锁定数万高消费力白领及周边社区居民，拿地楼面价低于同期商业地块，初期养店成本较低。京东打破传统购物中心“二房东”逻辑，盈利模式包括自营零售利润、品牌服务费和秒送抽成，对商品品质、售后和价格有完全掌控权，能建立更强的消费者信任。
然而，京东购物中心的短板也不容忽视。最大短板在于餐饮、娱乐体验业态占比不足，难以保障顾客停留时长。当代购物中心的核心引流动力是餐饮、社交和娱乐，而京东天地主力仍是零售集合店，餐饮仅规划七鲜超市和外部引进的中高端餐饮，缺乏自有强势餐饮品牌或IP，难以产生“专程跑一趟”的吸引力，年轻人缺乏“留下来坐坐”的理由。其次，线下商业地产运营能力并非京东强项。电商擅长标准化仓储物流，但线下商业依赖动线设计规划、现场服务、活动策划、卖场氛围营造和复合娱乐体验等，这些是万达、华润等线下购物中心老牌运营商积累多年的能力，京东短期内难以企及。重资产沉淀和回报周期长也是问题。自建或自改以及大面积自营装修投入巨大，若跨区域客流不足，单店可能成为现金流黑洞，国美、苏宁的线下重资产拖累就是前车之鉴。
当年马云提出的新零售，阿里选择轻资产平台逻辑改造重资产线下旧物业，最终以失败告终。但新零售作为“人货场重构 + 线上线下打通互相赋能”的商业命题并未失效。如今，京东似乎正以另一种路径验证这一命题。京东的重资产模式在战略上是护城河，但在财务上需持续优化经营效率以化解包袱。对于JD SPACE而言，若能在核心城市打造10 - 20个标杆项目，用自营集合店保证坪效，用即时零售前置仓职能摊薄成本，重资产的负面效应可控制在可控范围内。也就是说，京东线下购物中心需通过保持订单密度增长、提升仓配和门店利用率、严控缩短新开店的ROI周期，实现长期可持续经营。京东不会因重资产被“拖垮”，但也难以成为轻资产高市盈率的纯粹互联网公司。在电商新时代，掌控货、仓、人、车物理世界的运营商，有望成为与线上电商并行的另一种巨头形态，京东的重既是代价，也是壁垒。
